Источник: Dare to disagree
В пятидесятых годах двадцатого века появился в Оксфорде странный врач по имени Элис Стюарт. Женщина-врач — вот нелепица! Но со временем к ней привыкли: доктор Стюарт оказалась блестящим профессионалом. Её избрали в Королевскую коллегию врачей, состоящую из мужчин, где моложе Элис никого не нашлось.
На этом доктор Стюарт не остановилась. Она продолжала удивлять коллег, не перестав работать после замужества (неслыханно!), рождения ребенка (немыслимо!), развода — и даже став матерью-одиночкой (вообще ни в какие ворота не лезет!).
Профессиональные интересы у Элис тоже были необычные. Её тянуло в неизведанное: назовём для примера интерес к изучению динамики заболеваний. Но для научной работы потребовалось выбрать одну конкретную задачу, и ею стала возросшая частота детских смертей от рака. Эта проблема была не только печального свойства, но и настоящей загадкой. Как правило, детские болезни кореллируют с уровнем бедности в семье. А большинство сраженных раком малышей росли в богатых семьях — как объяснить эту аномалию? Элис запланировала масштабное исследование.
Вот только крупной материальной поддержки для этого исследования Элис найти не удалось, только тысячу фунтов от фонда Леди Тата (основанного в 1932 сэром Дорабжи Тата в память о жене, умершей от лейкемии — прим. пер.). Денег фонда хватило на одноразовое исследование. Элис задумалась над вопросами родственникам жертв болезни. С чего начинать, если ещё никто не проводил подобных исследований? Как поступить, если второго шанса найти иголку в стоге сена может не представиться?
Элис сочиняла вопросы и писала анкеты под копирку. Рацион детей? Употребление газированных напитков? Находился ли туалет в доме или на улице? В каком возрасте дети пошли в школу?
Анкеты сделали полный круг. Элис приступила к анализу. Общее нашлось только одно: с частотой два к одному матери проходили во время беременности рентгеновское обследование. Гипотеза, выведенная Элис из этих данных, противоречила ожиданиям общества. Все пребывали в полном восторге от новой продвинутой технологии. Общество стояло на страже здоровья матери и ребенка — а потому не могло признать, что своими руками губит детей пациентов. Эта гипотеза подрывала и мнение врачей о самих себе: что они — убийцы, что ли? Медицинское сообщество не вступало в дискуссию.
Элис опубликовала предварительные выводы в журнале «Ланцет» в 1956 году. Отклик пошёл, стали поговаривать о Нобелевской премии, но всё застопорилось. Элис спешила исследовать все доступные ей случаи детского рака, перепроверяя результаты. Теперь-то мы знаем, что торопиться было некуда. До официального запрета в английских и американских медицинских учреждениях на рентгеновское обследование при беременности оставалось целых двадцать пять лет! Всё это время результаты исследования Элис лежали в открытом доступе, никто не хотел признавать очевидное. Умирал один ребенок в неделю — и это ничего не меняло. Открытость информации не решала проблему.
В течение этих двадцати пяти лет Элис не унывала, продолжая работать над публикацией статей, привлекая внимание к беде. Как доктору Стюарт удавалось верить в правоту результатов, когда в них не верил никто?
Удивительно, но верить ей помогало именно несогласие окружающих. В частности, был у Элис один занудный коллега — аналитик Джордж Нил. Полная её противоположность: Элис — открытая, общительная, тёплая, Джордж — затворник, общению предпочитавший работу с данными. Джордж говорил: «Мой хлеб в том, чтобы опровергнуть теорию доктора Стюарт» и постоянно искал доказательства обратного. Он изучал её модели, статистику и данные с сотни углов, чтобы доказать, что она ошиблась. Он не боялся идти на конфликт.
Даже с энтузиазмом Джорджа опровергнуть теорию Элис не получалось. Поэтому доктор Стюарт была совершенно уверена, что всё делает правильно.
Работа в конфликте — дело смельчаков и уверенных в себе ученых. Согласитесь, немногие из нас выберут партнером того, кто совершенно с нами не согласен. Однако Элис и Джордж называли конфликт идеальным мыслительным процессом.
Что им помогало?
Элис и Джордж научились удерживаться от природного человеческого стремления окружить себя единомышленниками. Обычно вокруг нас — думающие похоже, подтверждающие наши догадки, согласные с нами. Это приятно. А для того, чтобы выбирать «идеальный мыслительный процесс» по рецепту Джорджа и Элис, нужно терпение. И много сил.
Чем больше я об этом думаю, тем больше понимаю, что ещё для работы в конфликте нужна любовь. Человек в состоянии посвятить столько терпения и сил только тому, о ком всерьез беспокоится и за кого переживает.
Кроме того, для идеального мыслительного процесса понадобится менять своё мнение. Дочь Элис рассказывала о том, как работала её мать: «Она думала снова и снова, не останавливаясь на достигнутом. Мама не любила спорить, но чертовски хорошо умела это делать».
Одно дело — уметь спорить с людьми в быту, совсем другое — пойти на конфликт в работе. Существуют компании, способные влиять на сотни, тысячи, миллионы жизней. Как вы думаете, каким образом думают их сотрудники? Чаще всего они не думают вовсе, а исполняют задания. Это помогает избегать конфликта. Потому что все боятся спорить.
Около 85% европейских и американских руководителей признавались, что замалчивали проблемы на работе, потому что не хотели выходить на конфликт. Некоторые боялись выглядеть глупо, другие опасались, что не смогут разобраться в аргументах другой стороны и выйдут из спора проигравшими. Восемьдесят пять процентов — это много. Это гарантия того, что средняя организация неспособна на «идеальный мыслительный процесс», пользуясь выражением Джорджа и Элис. А ещё это значит: каких бы гениальных сотрудников мы не наняли, компания не будет работать в полную силу.
Как помочь? Одних только навыков недостаточно. Нужна практика. Нужно научиться видеть в конфликте мыслительный процесс. Даже если мы не любим спорить, мы можем это делать чертовски хорошо.
Недавно я работала с одним руководителем (назовем его Джо) в компании, производящей медицинское оборудование. Джо переживал, поскольку новому медицинскому аппарату, по его мнению, поставили слишком сложную систему управления. Это могло привести к неминуемым ошибкам, способным покалечить пациента. Как и в случае с Элис, попытка лечения вполне могла оказаться серьезным вредом здоровью.
Джо знал, что его опасения возникли не на пустом месте. Но раз коллеги не высказывали никаких волнений, он тоже помалкивал. В конце концов, в компании наверняка были люди, лучше понимающие ситуацию. Систему управления неоднократно обсуждали. К чему выставлять себя дураком, внезапно бить тревогу? Джо убеждал себя, что волноваться не стоит, но это не очень помогало. В какой-то момент Джо даже стал подумывать об увольнении — с любимой работы!
Вместе с Джо мы выработали способ безопасно поделиться его сомнениями с коллегами. Случилось (на мой взгляд) очевидное. Выяснилось, что подозрения были почти у каждого. Но все, точно так же, как и Джо, гнали их от себя. Вместе сотрудники выработали стратегию поведения — чтобы подготовить аргументы и вступить в крупный конфликт. Эта история не только исправила проблему с небезопасным оборудованием. Она помогла Джо и его коллегам проявить творческие качества, решить сложную проблему — и лучше узнать друг друга.
Можно сказать, что Джо ставил палки в колеса прогресса из-за эгоистичных страхов и неуверенности в себе. Вовсе нет, он искренне любил своё дело, а его готовность вступить в конфликт послужила высшим ценностям компании. Из-за страха перед конфликтом Джо чуть было не упустил эту возможность. Осмелившись подать голос, он увидел в системе, в которой работал, новые и неожиданные грани — и в себе тоже. После того случая коллеги считают Джо своим неформальным лидером.
Как привыкнуть к трудным разговорам и не бояться выражать сомнения? Делфтский технический университет требует от студентов, решивших защищать степень доктора философских наук, подготовить пять утверждений, за верность которых они готовы биться всерьез. Для преподавателей университета не имеет значения, что это будут за утверждения: важна готовность студентов биться за них. Подобный подход полезен каждому, не только кандидатам в доктора наук — и было бы гораздо правильнее учить умению спорить ещё в детстве. Это помогло бы повысить эффективность организаций и общества в целом.
В настоящее время закрытость информации редко является проблемой. Скорее наоборот, информации полно, она открыта, но мы с вами — либо слепы к ней, либо не хотим влезать в конфликт, который последует за нашим активным участием. Но наша смелость видеть, утверждать, выдерживать трудные беседы — помогает нам думать. Ведет нас к тому самому идеальному мыслительному процессу.
Открытость информации — это, безусловно, ценность. Но этого недостаточно, пока у нас не хватает храбрости использовать полученную информацию. Открытость — не финал, а только начало.
Добавить комментарий