Может быть, вы читали книжку Rework — это короткая книга-манифест о том, как по-другому можно относиться к работе. Или Remote — про удаленную работу. Или сталкивались с программным обеспечением Basecamp — ребята его делают аж с 2004 года.
В компании Basecamp (раньше она называлась 37signals) сейчас 54 человека. Ни один из них не сидит в Силиконовой долине — и все они рассыпаны по миру (сотрудники живут в 30 разных городах).
Двое из этих 54 обладают должностью со словом «директор» (в оригинале «Jason is CEO, David is CTO, and we’re the only two Cs at the company») — они и написали книгу «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» («Необязательно так убиваться на работе»).
Главы этой книги называются бунтарски и духоподъемно.
Например:
- «Our Goal: No Goals» (наша цель в том, чтобы не иметь целей)
- «Don’t Change the World» (умоляем: не пытайтесь менять мир)
- «FOMO? JOMO!» (боитесь отвлечься от чатов, вдруг что-то пропустите? Радуйтесь отвлекаться от чатов, это шанс что-то ненужное пропустить!)
- «I’ll Get Back to You Whenever» (я отвечу на письмо когда-нибудь)
- «Work Doesn’t Happen at Work» (в офисе трудно сосредоточиться, всё время отвлекают от работы).
Главы короткие, хлёсткие и бодрые.
Вот парочка вдохновляющих цитат, чтобы вы могли решить, хотите ли читать подробнее (ниже будут сначала минусы, потом плюсы книги):
Mark Twain nailed it: “Comparison is the death of joy.” We’re with Mark.
(Марк Твен говорил: когда начинается сравнение, умирает радость. Мы согласны)
We’re not fans of estimates because, let’s face it, humans suck at estimating.
(Мы не фанаты подхода «оцени сроки заранее» — у людей плохо такое выходит)
The opposite of conquering the world isn’t failure, it’s participation.
(Противоположность покорения мира — вовсе не неудача. Это участие в процессе)
Ссылки на книги, о которых идет речь в посте:
В оригинале на Амазоне: It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, Rework, Remote.
В переводе:
- «Rework: бизнес без предрассудков» (Лабиринт | Литрес | Издательство «Манн, Иванов, Фербер»)
- «Remote. Офис не обязателен» (Литрес | Издательство «Манн, Иванов, Фербер»)
- «Не сходите с ума на работе» (Лабиринт | Литрес | Издательство «Манн, Иванов, Фербер»)
Критика книги с моей точки зрения выглядит так:
(начнем с плохого)
1. Авторы не чекают своих привилегий и пишут будто для какого-то десятка таких же, как они
Далеко не все могут взять и следовать этим правилам, потому что в других странах жизнь выглядит иначе (а то и в их собственной стране в других условиях). Кроме того, авторы пишут с точки зрения собственников бизнеса — уверена, что читают книгу куда чаще наемные рабочие и фрилансеры. Банально — потому что таких людей на свете больше, а книга получила хороший маркетинг и разошлась и вовсе не выглядит написанной для десятка коллег.
А ещё есть «ошибка выжившего» — и мы не знаем, сколько компаний с такими же принципами развалились, не можем понять: только ли эти пункты помогли авторам или ещё огромная порция удачи и привилегий. Насколько вообще вероятно, что исповедуя эти принципы, можно оставаться на плаву, пусть даже в этой же индустрии? Сколько подобных компаний не справились — ни одной? Десять? Сто? Тысяча?
Читатель может раздумать ставить цели — но на его работе может оказаться неприемлемо отказываться от оценочного отношения к миру. Прочитав книгу и поверив в неё, человек вполне рискует не внедрить ничего из неё на нынешнем месте и разочароваться в том, что у него уже есть (а потом с горя уволиться и не найти работу, потому что компании с такими ценностями могут отсутствовать на рынке или не искать такого специалиста).
В книге есть заметный крен в «просто поверь в себя». Конечно, авторы его не имели в виду — но когда не осознаешь своих привилегий, так обычно и бывает. Поместить бы авторов в какое-нибудь удаленное село и предложить внедрить эти ценности в языковые курсы для местных — и да, с окупаемостью с первого года, с борьбой с конкурентами, пожалуйста! Вот тогда будет увлекательно.
В главе «They’ll Do as You Do» авторы четко обращаются исключительно к руководителям бизнесов, как будто книжку будут читать только они. На мой взгляд, это лукавство.
2. Сложно представить применимость описанного в большинстве известных мне компаний
«Если работа не закончилась в 5 часов в пятницу, она переждет выходные и спокойно начнется снова в 9 в понедельник» — такое работает, только если твои коллеги, начальники и начальники начальников с этим согласны.
Не везде есть возможность работать 40 часов в неделю и считаться отличным работником. На большинстве моих работ я совмещала две-три должности, многие работали по выходным, чтобы перевыполнить план и получить премию — подозреваю, если бы я в некоторых местах сказала «знаете что, я буду делать мало, зато хорошо», они быстро бы нашли мне замену. А окружающие косились бы и обсуждали мою бесцеремонность за моей спиной.
«Совещания — потеря времени. Если у всех открыт календарь, а пригласить любого человека на встречу — так же просто, как найти у него в открытом календаре полчаса времени, весь ваш рабочий день будет растащен на кусочки по полчаса другими людьми». Ок, согласна. Но что, если в компании так принято? И что, если мне как менеджерке часто нужно организовывать совещания, меня от этого ждут, отказ будет воспринят как отказ выполнять свою работу, недостаточная ассертивность, неуверенность в себе (а не нежелание красть чужое время, как в книжке)?
«When someone takes your time, it doesn’t cost them anything, but it costs you everything. You can only do great work if you have adequate quality time to do it. So when someone takes that from you, they crush your feeling of accomplishment from a good day’s work. The deep satisfaction you’d experience from actually making progress, not just talking about it, is eliminated.» — прочитав такое, можно расстроиться, разочароваться в себе и упасть духом, вот что.
«Не отвечайте на вопросы коллег всегда. Выделите один день в неделю, пусть ждут его или разбираются сами» — часто такого неудобного сотрудника легко заменить удобным. Который будет отвечать на вопросы всегда. И выгорит, да. Но пока нет — будет работать, как будто всё в порядке, за счет внутренних ресурсов, и разрываться между делами и вопросами коллег.
«Не нанимайте людей по резюме. Мы вот берем 10 дизайнеров, оплачиваем им неделю работы по $1500 каждому — и смотрим на результаты» — если я руководитель, не управляющий бюджетом, то и выбора особо нет. А в книге как будто есть.
3. В общем, чтобы приблизить свою работу к описанному, нужно быть (стать?) собственником, а не сотрудником
Чтобы реализовать многое из описанного в книге, нужно реформировать компании, культуру и страны. Да и там — видимая лёгкость и продуктивность в теории необязательно подтвердится практикой легкого внедрения и согласием всех вовлеченных.
В книге разговор идет о ценностях. Чтобы что-то менялось в компании, ценности должны меняться у верхушки руководителей — как у тех, кто написал книгу, происходило в их компании. Тогда оно распространится вниз.
Система всегда воспроизводит себя, и если кто-то в середине цепочки начинает действовать из чуждых системе ценностей, для системы это знак, что человек «сломался» — и его легко можно заменить. А вот если наверху перемены, это неминуемо спустится по всем лестницам вниз (правда, вопрос в том, что спустится — формальное минимальное соблюдение того, о чем речь, или принципы и ценности).
Да, даже если начальник «свой парень», это все равно иерархия. Он может тебя напрямую уволить (выдать премию, повысить), а ты его — нет.
Вот из книжки:
«Companies love to declare “We’re all family here.” No, you’re not.
Whenever executives talk about how their company is really like a big ol’ family, beware. They’re usually not referring to how the company is going to protect you no matter what or love you unconditionally. You know, like healthy families would. Their motive is rather more likely to be a unidirectional form of sacrifice: yours.
The best companies aren’t families. They’re supporters of families. Allies of families. They’re there to provide healthy, fulfilling work environments so that when workers shut their laptops at a reasonable hour, they’re the best husbands, wives, parents, siblings, and children they can be.»
Даже если большой начальник закупит такие книжки и раздаст всем подчиненным — в компании ничего не изменится. Потому что сам этот шаг — облагодетельствовать, «починить» других, не меняясь самому — вне системы ценностей авторов книги.
Это как подарить абонемент куда-нибудь, куда ты сам не ходишь и человек не собирался, с таким видом, как будто это первый день твоей новой жизни. Маловероятно, что в ответ не возникнет сопротивления.
Так в книге и говорят:
Take those trite stories about the CEO who only sleeps four hours each night, is the first in the parking lot, has three meetings before breakfast, and turns out the light after midnight. What a hero! Truly someone who lives and breathes the company before themselves!
No, not a hero. If the only way you can inspire the troops is by a regimen of exhaustion, it’s time to look for some deeper substance. Because what trickles down is less likely to be admiration but dread and fear instead. A leader who sets an example of self-sacrifice can’t help but ask self-sacrifice of others.
If you, as the boss, want employees to take vacations, you have to take a vacation. If you want them to stay home when they’re sick, you can’t come into the office sniffling. If you don’t want them to feel guilty for taking their kids to Legoland on the weekend, post some pictures of yourself there with yours.
Workaholism is a contagious disease. You can’t stop the spread if you’re the one bringing it into the office. Disseminate some calm instead.
4. Описанные ценности конфликтуют с ценностями «контроль», «власть», «микроменеджмент»
Я знаю очень мало работодателей, которые готовы принимать что-то, что с этими ценностями конфликтует.
Однажды во времена фриланса я пришла на собеседование в радиостудию и сказала: я готова быть крутым контент-менеджером вашего сайта, но я эффективнее всего рано утром. Могу ли я договориться работать из дома, получать задачи и быстро-качественно выполнять их под ключ? Мне ответили: мы впечатлены вашим резюме, но нет, спасибо, нам нужен человек, который будет сидеть вот тут — и в мониторе которого мы все будем видеть, чем он занят.
Что бы изменилось в той ситуации, прочитай я книгу о том, что на работе убиваться необязательно? Да ничего, конечно. Я как им не подходила, так и не подхожу. А они не подходят мне.
Чтобы получать задачи и выполнять их полностью, на другой стороне должен быть тот, кто готов ставить задачи, отдавать за них ответственность и отказаться от ложного чувства контроля за другим человеком. Принципы в книге верные, только найти компанию, которая ищет себе человека с твоими навыками, да и ещё с такими принципами — из того, что я вижу вокруг, задача невыполнимая.
Сравните с тем, что пишут в книге:
«As a general rule, nobody at Basecamp really knows where anyone else is at any given moment. Are they working? Dunno. Are they taking a break? Dunno. Are they at lunch? Dunno. Are they picking up their kid from school? Dunno. Don’t care.
“But how do you know if someone’s working if you can’t see them?” Same answer as this question: “How do you know if someone’s working if you can see them?” You don’t. The only way to know if work is getting done is by looking at the actual work. That’s the boss’s job. If they can’t do that job, they should find another one.»
Авторы не дают подходов для низовых реформ или изолированного следования этим принципам, будучи сотрудником — они говорят о том, что можно построить бизнес на идее не убиваться на работе. Если не собираешься строить бизнес, то книга не то чтобы напрямую поможет что-то изменить. Скорее — рассорит с потенциальными работами, где такие принципы не считаются ценными. А есть ли в доступности другие работы? Не все хотят создавать свой бизнес.
Теперь про полезность книги с моей точки зрения:
1. Идеи не просто так излагаются, но подкреплены грустным личным опытом: мы много пробовали, иначе у нас не работает.
В этом опыте видна усталость. Они правда пробовали! И спорить даже особо не хочется.
В этой усталости также есть такая польза: становится понятно, каким тяжелейшим трудом достигаются вот эти «наш спринт, как мы решили, длится ровно 6 недель». Почему именно 6? Почему не 5, не 7? Не ровно два месяца? Потому что вот для этих конкретных людей в их конкретной ситуации с их конкретным продуктом эксперименты показали, что так правильнее всего.
И понимаешь, что никакие решения из книжек не подойдут к другим конкретным людям в другой конкретной ситуации с другим конкретным продуктам. Да, надо замерять, обсуждать, приноравливаться, подстраивать технологии под людей и команды.
2. Общая цель книги — не усложнять, а упрощать.
От этого как-то легко становится. Обычно книги о продуктивности навязывают ещё одну технику, ещё один таймер. А здесь какой-то неожиданный минимализм (для тех, кто читал их прошлые книги — конечно, ожиданный).
Instead of adding to-dos, we add to-don’ts.
3. Авторы выступают за человеческий подход.
Спи восемь часов в сутки и не хвастайся недосыпом, ничего героического в этом нет, а мозг устает и хуже соображает. Если перед тобой важная работа — сделай так, чтобы тебя не отвлекали. Не делай вид, что в человеческих силах сделать больше, чем этот человек способен. Не пытайся спасти мир или сделать больше всех. Это приближает к реальности.
You can’t outwork the whole world. There’s always going to be someone somewhere willing to work as hard as you. Someone just as hungry. Or hungrier.
What’s worse is when management holds up certain people as having a great “work ethic” because they’re always around, always available, always working. That’s a terrible example of a work ethic and a great example of someone who’s overworked.
A great work ethic isn’t about working whenever you’re called upon. It’s about doing what you say you’re going to do, putting in a fair day’s work, respecting the work, respecting the customer, respecting coworkers, not wasting time, not creating unnecessary work for other people, and not being a bottleneck. Work ethic is about being a fundamentally good person that others can count on and enjoy working with.
Поэтому несмотря на многословную критику книги, мне кажется, она нужна и полезна. Причем не только руководителям. Но нужно делать скидку на вышеописанное. Это не руководство по внедрению крутых принципов. Это описание компании-единорога и их принципов. И это интересное, бодрящее чтение.
Ещё!
Я перевела несколько отрывков.
Макс Черепица пересказывал в блоге кусочки:
>>В книге есть заметный крен в «просто поверь в себя». Конечно, авторы его не >>имели в виду — но когда не осознаешь своих привилегий, так обычно и >>бывает.
От меня прям вот отдельное спасибо за эти две строчки.
Так достали эти «просто поверь в себя» от людей, которые выросли в том же городе и в те же годы, только с еженедельными походами в консерваторию, на теннис и верховую езду, с поездками за границу, ну и (вишенкой на торте) без алкоголиков, уголовников и психопатов в ближнем кругу. А так-то у нас все животные равны и никаких привилегий нет, конечно… Надо просто поверить в себя и перестать ныть — и всё получится 🙂
Я вообще стала с подозрением относиться к фразам, в которых есть слово «просто». Там обычно собака и зарыта! Этому человеку почему-то было такое просто. Окей. Но это не масштабируется, не переносимо на все другие жизни и обстоятельства.